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Réinventer le revenue management

La Covid a totalement bouleversé la manière de concevoir une politique tarifaire à l’hôtel. Comment exploiter simplement les prix ou montées en charge de N-1 quand les voyageurs des marchés habituels sont dans l’impossibilité de se déplacer au-delà de leur pays domestique ?

Durant cette crise, les experts du revenue management ont dû réinventer leur modèle, réfléchir à la notion d’algorithme, remettre l’humain au cœur du jeu et personnaliser encore plus leur approche.

Les hôtels qui auront pris le temps de réfléchir aux méthodes pour capter de nouveaux marchés, pour s’adapter à chaque annonce gouvernementale, sauront tirer leur épingle du jeu lorsque la reprise arrivera et que les voyageurs pourront choisir parmi tous les hôtels disponibles.

Un modèle bouleversé

Jusqu’alors, le revenue management se fiait à l’historique, aux prix passés et aux montées en charge. Ce modèle n’est plus, et les références ont été déplacées.

Si le tarif à N-1 n’est pas en ce moment un indicateur fiable pour fixer sa nouvelle politique tarifaire, il faut quand même conserver ces données et les interpréter. Il semble important d’isoler l’année 2020, mais de ne pas l’effacer. L’agilité ou non et le résultat de votre stratégie seront à observer lors d’une éventuelle prochaine crise. Les bonnes pratiques pourront être conservées.

Après avoir dû gérer le phénomène d’annulations et de remboursements en masse lors de l’annonce du premier confinement et des fermetures de frontières, les hôteliers, accompagnés des acteurs du revenue management, ont dû repenser leur politique tarifaire.

Se poser les bonnes questions

Pour Alice Zakine, fondatrice d’Xperteo, la clef est de poser les bonnes questions qui permettront de décliner sa stratégie de revenue management :
• Qui peut-on atteindre ?
• Comment les faire venir vers cette nouvelle destination pour eux ?
• Comment les toucher ? Par quel canal de communication ?
• Comment les séduire ? Quels éléments de notre offre valoriser ?

Changez la construction de votre offre

Cette année passée a été marquée par de nombreux rebondissements. Chaque annonce gouvernementale a imposé une agilité et une remise en question au jour le jour. Alice Zakine insiste sur la nécessité d’aller chercher la bonne clientèle au bon moment. « Il est nécessaire d’aller chercher la clientèle qui peut venir et qui en a envie, pousser la bonne offre par les bons canaux » explique-t-elle.

Les français ont dû et vont probablement devoir voyager en France, ils sont un nouveau marché à capter pour les hôtels qui ne travaillaient qu’avec une clientèle internationale. L’habitude du télétravail, de voyager moins loin et d’utiliser plus le train risque de perdurer. C’est un nouveau schéma, et « les hôtels doivent apprendre à proposer des offres susceptibles de plaire à ces clients européens qui ne dépasseront pas les frontières de l’Europe » poursuit-elle.

Au-delà du prix, il faut désormais se positionner pour communiquer auprès de la bonne clientèle et changer le message pour valoriser son offre vis-à-vis de ces clients qui ne connaissent sans doute pas vraiment vos établissements.

Plutôt que de créer une offre ex-nihilo (exemple : un hôtel sur la Côte qui décide de remettre en place son forfait hôtel + plage), changez votre paradigme et partez des frustrations des voyageurs actuels :
• Proposez une offre qui plaise à un plus grand nombre de clients
• « Rendez service sur ce qu’on ne peut pas faire en ce moment » suggère Alice Zakine. Valorisez votre offre de restauration en chambre ou en terrasse. Adaptez vos offres aux restrictions sanitaires pour offrir une expérience malgré ces contraintes.
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Vous pouvez plus que jamais simplifier la vie des clients, c’est l’élément à valoriser en cette période de frustrations et d’interdits, pour les professionnels mais aussi pour les voyageurs.

Prix & expérience

Les experts sont unanimes sur ce point. Le prix n’est pas le critère principal de choix. La demande va évoluer selon les possibilités offertes, pas selon les prix. Casser les prix sans visibilité ne sert à rien, même si on comprend aisément cette réaction. « Après les attentats du Bataclan, pendant l’éruption de l’Eyjafjallajökull ou pendant la crise des gilets jaunes, certains hôtels parisiens ont cassé les prix, mais cela n’a pas fait venir les voyageurs pour autant. Quand les voyageurs ont peur, prix réduit ou pas, ils ne voyagent pas » argumente Philippe Guimard, PDG d’e-Axess. Entrer dans une guerre des prix est un réflexe en temps de crise, mais cela ne crée pas la demande.

« Le prix ne crée pas la demande, mais l’oriente », insiste Philippe Guimard. Plus les prix sont bas, plus la diversité de clientèle qui peut y accéder est grande, plus le décalage de perception peut être important, et la déception peut exister pour ceux qui ont fantasmé un hôtel inaccessible jusqu’alors, pour les clients habituels qui se retrouvent avec un mix clientèle défavorable et pour l’hôtelier qui doit gérer ces mécontentements.

La flexibilité des conditions tarifaires et l’information des services et équipements comptent plus, tout comme l’e-réputation de l’établissement. Les offres non-annulables ou non-remboursables n’ont plus leur place dans la période actuelle.

Les clients n’ont pas plus de perspectives que les professionnels. Le besoin de rêver est omniprésent et c’est là une vraie carte à jouer pour les hôtels. Toute une couche de population habituée à aller au restaurant ou à partir en vacances à l’étranger ne consomme plus, ne dépense plus.

Alice Zakine recommande de s’adapter au fur et à mesure aux conditions de sortie. Même dans un rayon de 10 kms, les clients peuvent se faire plaisir, encore faut-il le leur faire savoir. « La communication doit être super locale » précise-t-elle. /p>

Sur les nouveaux sites de distribution des hôtels, on ne présente plus un produit hôtelier, on valorise les expériences que le client va y vivre. C’est ce qui fera la différence auprès des clients confinés, qui ont besoin de changer d’air. Repenser votre politique de revenue management, c’est donc repenser la valorisation de vos offres, les présenter comme des expériences de vie, pas comme une « chambre classique et un petit-déjeuner », vos clients possibles ont déjà ça à la maison tous les jours.

Faire évoluer ses canaux de distribution

Philippe Guimard témoigne d’une révolution des canaux de distribution. « Nous avons affiché des hôtels dans des agences immobilières, et les longs séjours ont très bien fonctionné via ce canal » précise-t-il. Même le public étudiant ou social a été ciblé selon les gammes d’hôtels.

La clientèle est devenue super locale et de nouveaux acteurs sont entrés dans la distribution, comme Le Bon Coin. D’autres ont été révélés, comme Staycation qui crée des clubs régionaux de clients et transforme des hôtels proches de chez soi en bulle de déconnexion. AirBnb s’est de plus en plus ouvert aux hôtels également.

Pour cibler la clientèle locale, on a pu voir des hôtels tracter directement leurs offres dans les boîtes aux lettres de leur quartier. Des formules artisanales qui ont permis aux hôteliers de gagner quelques clients et de faire découvrir les produits hôteliers à des habitants qui ne font que passer devant leur porte la plupart du temps.

« L’objectif est de diversifier sa distribution pour gagner des clients » insiste Philippe Guimard.

Il recommande surtout de travailler sur son site officiel. « Il y a eu une déportation de la clientèle des OTAs vers le site des hôtels. Mettez en avant vos offres sur votre site » conseille-t-il.

Adopter la bonne méthodologie

Adopter un algorithme personnalisé ou jouer la carte de la politique artisanale et millimétrée, vous avez le choix entre deux écoles dont l’efficacité est démontrée.

Alice Zakine insiste sur l’importance d’un outil encore mal exploité par les hôteliers. Le CRM n’est pas utilisé de manière assez fine. Il est pourtant très efficace pour personnaliser les communications et donc adopter un ciblage pertinent selon la période et les contraintes. Avec le PMS, le CRM est l’outil complémentaire à toute stratégie de revenue management.

Philippe Guimard a mis à profit cette période d’activité ralentie pour refondre sa stratégie. « Le RMS actuel avec des préconisations algorithmiques uniques à tous n’est plus pertinent » explique-t-il. Avec notre nouveau modèle, nous laissons aux hôteliers la possibilité de reconstruire un algorithme propre à leur établissement. Cette méthode offre une préconisation propre à chaque hôtel, en tenant compte de ses propres caractéristiques.

Alice Zakine construit également ses préconisations au cas par cas, et l’observation de la montée en charge comparée à N-1 ou N-2 est obsolète à ses yeux. Il faut désormais comparer la montée en charge d’un week-end avec ou sans annonces pour savoir si les stratégies fonctionnent. Pour elle, l’humain doit être au cœur du revenue management, réajuster sans cesse, en échangeant et en travaillant la politique tarifaire pour répondre aux nouveaux besoins, aux nouveaux clients.

Quel que soit le modèle choisi ou l’évolution de la situation sanitaire, le moment est propice pour remettre à plat votre stratégie de revenue management, pour réinventer votre politique tarifaire et la valorisation de votre offre. Revoir les politiques tarifaires liées au petit-déjeuner, aux enfants, à votre accès spa… est important pour adapter votre offre aux nouvelles cibles, et non pas imposer une offre et des tarifs qui soient en décalage avec les nouveaux marchés et les nouvelles attentes de ces clients.

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